Ce este Analiza Organizațională?

de Maria NISTOR, Consultant HR

Ca şi alte noţiuni din domeniul organizaţional, şi cea de analiză organizaţională suferă de prea multe şi complicate definiţii. Încercarea de a afla ce este analiza organizaţională se termină repede cu eşecul de a găsi o definiţie clară şi utilă sau măcar una acceptată de majoritatea cercetătorilor sau a teoreticienilor. Astfel, în final, fiecare rămâne cu definiţia sau autorul preferat şi cu domeniul de analiză ales.

 

Cel mai uşor mod de a înţelege analiza organizaţională este de o defini ca o metodă sistematică de a cerceta un anumit fenomen organizaţional. Din această definiţie putem deduce câteva lucruri utile:

  • analiza urmăreşte să cerceteze, adică să examineze şi să explice evenimentele dintr-o organizaţie; din acest motiv analiza este mai mult decât diagnoza, adică descrierea sau identificarea unui fenomen; scopul principal al analizei este de a înţelege, însă de a înţelege pentru a ştii ce şi cum să facem schimbări; orice analiză care nu ne ajută să înţelegem ce este necesar şi suficient să schimbăm este ineficientă;
  • există anumite procedee specifice şi un anumit mod de a înţelege evenimentele care au loc într-o companie; nu orice investigaţie sau încercare de a înţelege aceste evenimente înseamnă a face analiză organizaţională; ca pentru orice metodă, este necesară o anumită pregătire şi experienţă profesională;
  • pentru a face analiză organizaţională este necesar ca subiectul cercetat să fie destul de complex şi obligatoriu să fie de natură organizaţională; de exemplu, doar investigarea satisfacţiei angajaţilor faţă de anumite aspecte poate fi un studiu organizaţional, însă nu este o analiză organizaţională; pentru a fi o analiză, satisfacţia angajaţilor trebuie cercetată în raport cu alte aspecte sau evenimente organizaţionale. 

Ce se poate analiza în cadru analizei organizaţionale?

Orice eveniment sau fenomen organizaţional poate fi supus unei analize. Cele mai investigate sunt însă fenomenul turnoverului, al satisfacţiei şi angajamentului faţă de companie, al productivităţii şi eficienţei unui departament, al comunicării şi leadership-ului, al performanţei echipelor şi al calităţii managementului.

Există trei mari domenii ale analizei organizaţionale:

  • „Anatomia” organizaţiei – structura şi raporturile dintre diferite sisteme; de exemplu, dacă forma şi mărimea unui departament afectează performanţa sa, dacă raporturile dintre anumite grupuri sunt optime, dacă organigrama sau structura unui departament răspunde nevoilor reale ale organizaţiei;
  • „Fiziologia” organizaţiei – activitatea sistemelor care compun organizaţia; de exemplu, dacă sarcinile şi atribuţiile unui departament aduc beneficii reale companiei, dacă sunt respectate procedurile de comunicare sau dacă echipa managerială desfăşoară un leadership eficient/adaptat;
  • „Spiritul” organizaţiei – cultura, misiunea şi strategia; de exemplu, dacă acestea sunt suficient de clare şi de bine definite pentru ca eficienţa şi productivitatea să fie maxime, dacă problemele organizaţionale sunt rezultatul unei culturii nesănătoase sau care sunt regulile tacite care influenţează comportamentul organizaţional.

Când este necesară analiză organizaţională?

O analiză organizaţională poate fi benefică în orice moment şi pentru orice companie. Cu toate acestea există situaţii în care analiza anumitor aspecte este necesară:

  • când au loc restructurări, extinderi, reduceri, fuziuni sau alte forme de schimbare ale organizaţiei
  • când au loc schimbări ale managementului de top
  • când există probleme organizaţionale (de turnover, producţie redusă, stagnare, satisfacţie redusă a angajaţilor, comunicare ineficientă, coordonare slabă între departamente, neîmplinirea unor obiective, de identitate sau comportament organizaţional etc)

Pentru o companie, analiza organizaţională este necesară când există întrebări de tipul: 

  • de ce rata de părăsire a companiei este mai mare decât cea acceptabilă? 
  • de ce ritmul de creştere al productivităţii este mai mic decât cel propus?
  • de ce rezultatele unei echipe sunt sub aşteptări?
  • ce se poate face pentru a susţine mai bine performanţa angajaţilor?
  • cum poate fi susţinută mai bine dezvoltarea pe viitor a companiei?

Care sunt recomandările pentru o analiză organizaţională de calitate?

O analiză este eficientă dacă ea conduce la alegerea celor mai potrivite acţiuni de rezolvare a întrebărilor de la care analiza organizationala a început. Ca urmare, calitatea unei analize stă în relevanţa şi pertinenţa formulării întrebărilor si deci obiectivelor, alegerii metodelor de cercetare, interpretării rezultatelor şi elaborării recomandărilor.

Pentru aceasta este necesar să existe un răspuns afirmativ la următoarele întrebări:

  • Sunt întrebările de început suficient de clare şi de specifice? O analiză care porneşte de la întrebarea care sunt factorii care influenţează performanţa departamentului X, ar putea fi mai puţin eficientă decât una care începe cu întrebarea care sunt factorii care afectează performanţa redusă a departamentului X, în respectarea termenelor de livrare şi satisfacerea clienţilor.
  • Sunt metodele de analiză suficient de variate? Utilizarea doar a chestionarelor sau a interviurilor este nepotrivită. Mai mult, folosirea doar a metodelor care se bazează pe răspunsurile angajaţilor nu este cea mai bună alegere. Este important să existe alături de chestionare şi interviuri, şi una din următoarele metode: analiză comportamentală, observaţie sau analiză de documente şi proceduri.
  • Există modele valide de interpretare a rezultatelor? Rezultatele în sine nu spun nimic dacă nu sunt interpretate prin prisma unor modele sau teorii. Este necesar ca modelele folosite să fie valide, bazate pe dovezi sau practică şi adecvate contextului organizaţiei respective. Pentru a evita riscul simplificării şi al erorilor este utilă folosirea a două modele sau teorii, astfel încât să existe ipoteze alternative de explicare a rezultatelor. În acest fel, este mai mic riscul de a ne înşela cu privire la cauzele şi explicaţiile propuse.
  • Pot fi elaborate recomandări specifice? Deşi elaborarea recomandărilor nu ţine direct de analiza organizaţională, ci mai mult de domeniul intervenţiilor organizaţionale, o analiză care nu conduce la recomandări este inutilă.

În cadrul proiectelor de analiză organizaţională realizate de ATU Consulting ne propunem să înţelegem cât mai bine dinamica organizaţiei pentru a găsi cele mai potrivite soluţii pentru clienţii noştrii. Credem că, în primul rând, principala funcţie a analizei organizaţionale estede a oferi cele mai bune motive pentru realizarea unor planuri de optimizare organizaţională.

 

Cu cărțile pe față… sau despre cum să facem față conflictelor

de Gabriela HUM, Director Executiv ATU Consulting

Conflictul este o opoziţie, un dezacord sau o incompatibilitate între doua sau mai multe părţi. Cel puțin, așa regăsim definiția conflictului în cărțile de specialitate. Psihologia definește pe lângă conflictul extern (între două sau mai multe persoane), conflictul intern, în care există un singur „partener” de conflict: propria persoană.

Indiferent despre câte persoane este vorba, într-un conflict este importantă modalitatea în care conflictul se finalizează. O soluționarea prin acord a conflictului (soluționarea de tip win-win) conduce la întărirea relației între părțile implicate și la o creștere a stimei de sine în cazul conflictului intern, în timp ce ne-soluționarea conflictului (evitarea abordîrii lui sau chiar „rezolvarea” lui prin reducere la tăcere a părților implicate) conduce la deteriorarea relației.

Williams James spune că „indiferent cu cine am avea un conflict, există un factor unic ce poate diferenția între distrugerea relației și aprofundarea ei, iar acest factor este atitudinea”. Despre această atitudine voi vorbi în rândurile ce urmează.

Nivelurile la care poate fi abordat un conflict sunt diverse și merg de la nivelul organizațional până la cel individual. Organizațiile care se confruntă cu conflicte (fie ele „în câmp deschis”, fie ascunse) au atitudini diferite: 

  • cea mai avantajoasă situație este cea în care învățăm tehnicile de gestionare a conflictelor preventiv, în momente în care conflictele sunt minore sau chiar inexistente.
  • o alta situație este cea în care conflictele iau amploare, sunt vechi, trenează și când prima linie de intervenție nu va fi un training de management al conflictului, ci medierea directă între părțile implicate și coachingul.

Organizațiile ar trebui să știe că, din fericire, pe măsură ce „coborâm” într-o organigramă, ne întâlnim cu conflicte mai puține, mai deschise și mai ușor de gestionat. Pe măsură ce urcăm în nivelurile unei organigrame însă, modalitățile de abordare a conflictelor sunt mai de finețe și mai de profunzime.

Cauzele principale ale conflictelor în organizații sunt diferențele dintre oameni și, cel puțin în cultura românească, orientarea exagerată spre competitivitate. Când spun competitivitate exagerată, vorbesc despre presiunea exercitată asupra oamenilor pentru atingerea cu orice preț a unor obiective; vorbesc de forțarea concurenței între angajați etc. La una dintre prezentările de la Business Edu, mi s-a confirmat faptul că noi, românii, suntem orientați spre dezvoltarea unor culturi organizaționale feminine (orientate spre emoții), cu distanță mare față de autoritate (ceea ce poate fi o altă sursă de conflict) și competitivitate extremă.

Alte cauze ale conflictelor pot fi: lipsa comunicării sau comunicarea defectuoasă, stereotipurile și prejudecățile, timpul etc. Din experiența noastră, companiile românești (naționale și multinaționale) se confruntă cel mai frecvent cu conflicte determinate de relații, conflicte ce au în spatele lor probleme de comunicare. 

Un alt rol important în gestionarea conflictelor din organizații îl joacă departamentul de HR. Ce are de făcut un departament de HR în cazul unui conflict? In primul rând, să conștientizeze existența acestuia și să-l „scoată” la lumină, să medieze părțile implicate dacă există această posibilitate, să angajeze training-uri de dezvoltare de abilități de management al conflictului, mai ales în cazul conflictelor externe între angajați și clienți.

O primă atitudine în fața unui conflict trebuie să ia unul dintre cei implicați (și aici ajungem la nivelul individual despre care discutam la începutul articolului). Această persoană este cea care conștientizează conflictul ca un potențial pericol sau cea care are deja abilități de gestionare a situației conflictuale. Atitudinea unuia sau ambilor „parteneri” de conflict este esențială în rezolvarea acestuia.

In cazul conflictelor interioare, când unicul „partener” de conflict este propria persoană, conflictul își poate pune pregnant amprenta asupra relației persoanei cu mediul extern, cu colegii, cu clienții, dar mai ales cu funcționarea personală. Autocunoașterea și dezvoltarea personală sunt soluții de rezolvare a acestei situații. Una dintre atitudini în acest caz este descoperirea și utilizarea în mod adaptativ a capacităților și resurselor implicate în conflictul intern.

Din punct de vedere al relației cu mediul extern, conflictele sunt de multe tipuri. Cea mai ușor de utilizat tipologie împarte conflictele în patru mari categorii:

  1. conflicte de interese
  2. conflicte structurale
  3. conflicte legate de diferențele de valori
  4. conflicte determinate de relatii

Mai putem discuta despre conflictele intra-organizaționale, respectiv conflictele externe, angajați-clienți, de exemplu. Acesta din urma este unul dintre cele mai frecvent întâlnite conflicte, cel mai dificil de abordat pentru că adesea nu poate exista o parte neutră între cei doi implicați în situația conflictuală, iar foarte frecvent unicul care poate lua atitudine este angajatul.

Există câteva reacții la conflict:

  • exagerarea conflictului
  • minimalizarea lui
  • evitarea sau shifting-ul
  • rezolvarea propriu-zisă

Evitarea conflictului este una dintre cele mai dăunătoare atitudini în rezolvarea lui. Recomandarea mea este să punem „cărțile pe față” în prezența unui mediator neutru sau, dacă se poate, fără prezența acestuia. Să discutăm despre conflict ca fiind un element exterior părților implicate și să găsim soluții de tip win-win. Este de dorit să evităm soluțiile în care niciuna dintre părțile implicate nu este multumită de modul de rezolvare al situației conflictuale pentru că această soluție „acoperă” de fapt problema, nu o soluționează.

Training-urile noastre se adresează mai ales dezvoltării de abilități de gestionare a conflictelor externe: angajat-client. Partea pozitivă este că, odată învățate, tehnicile de management al conflictului pot fi utilizate în variate situații, nu doar cu clienții, ci și cu colegii, subalternii, superiorii, membrii familiei sau chiar cu propria persoană.